In mijn werk als externe vertrouwenspersoon ben ik de afgelopen jaren bij veel kwesties betrokken geweest waarin hoor en wederhoor een rol speelde. Ik heb gezien hoe zorgvuldig handelen écht het verschil kan maken. Maar ik heb ook ervaren hoe groot de impact kan zijn als er stappen worden overgeslagen, vaak met de beste bedoelingen, maar toch met pijnlijke gevolgen.
Denk aan situaties waarin een medewerker een officiële waarschuwing krijgt zonder dat zijn of haar kant van het verhaal is gehoord. Of aan HR die plotseling zonder aankondiging aanschuift, waardoor iemand zich overvallen voelt en dichtklapt. Of leidinggevenden die te snel conclusies trekken, aannames doen of in oplossingen schieten zonder eerst écht te luisteren.
Wat ik vaak zie, is dat leidinggevenden een quick fix zoeken. Soms worden signalen gebagatelliseerd of genormaliseerd (“ach, dat valt toch wel mee” of “zo bedoelt hij het vast niet”), vaak met de intentie om spanning snel weg te nemen. Maar juist die snelheid kan averechts werken en situaties doen escaleren.
Wat ‘juist’ is, verschilt per situatie. Ik heb de wijsheid absoluut niet in pacht. Wat ik wél kan doen, is de lessen delen die ik heb opgedaan door de vele kwesties die ik vanaf de zijlijn heb mogen meemaken. Ik hoop dat de onderstaande do’s en don’ts je houvast geven. Niet als waarheid, maar als richting. Ze zijn bedoeld om recht te doen aan alle betrokkenen en om te voorkomen dat er onnodig schade ontstaat.
Do’s
1. Bereid je zorgvuldig voor (maar blijf menselijk aanwezig)
Een hoor- of wederhoorgesprek vraagt om voorbereiding. Zorg dat je weet wat er speelt, welke signalen er zijn, en stel jezelf de vraag: wat wil ik in dit gesprek écht begrijpen? Bedenk vooraf een paar open vragen die je houvast kunnen geven, bijvoorbeeld:
- “Waar hoop je op in dit gesprek? Wat heb je van mij nodig?”
- “Kun je me stap voor stap meenemen in wat er is gebeurd?”
- “Wat was voor jou het meest moeilijk of pijnlijk?”
Maar: ga er niet te strak in zitten. Uiteindelijk gaat het niet om de perfecte vraag, maar om jouw volle aandacht en aanwezigheid. Mijn ervaring is dat mensen zich gehoord en gezien willen voelen, dát is vaak de kern.
Praktische voorbereiding helpt ook: kondig gesprekken op tijd aan, vertel dat hij/zij iemand mee mag nemen ter ondersteuning, leg uit wie erbij zit, hoe lang het gesprek duurt en wat er met de informatie gebeurt. Helderheid geeft rust.
2. Heb oog voor de context
Een incident staat bijna nooit op zichzelf. Teamdynamiek, werkdruk, cultuur en eerdere ervaringen spelen mee. Als je alleen naar “het moment” kijkt, mis je vaak de bredere betekenis. Vraag dus door:
- “Zijn er eerdere momenten geweest die hierop lijken?”
- “Hoe denk je dat anderen dit hebben beleefd?”
Wees ook alert op patronen: een eenmalige ‘botsing’ vraagt om iets anders dan herhaald ongepast gedrag.
3. Vraag naar behoefte en verwachtingen
Niet elk gesprek hoeft automatisch te leiden tot actie richting de ander. Soms is het al genoeg dat iemand zijn of haar ervaring kan delen en erkenning krijgt. Maak dat bespreekbaar. Zo voorkom je dat je onnodig in een formeel traject terechtkomt. Soms wil iemand juist zelf de regie houden en kun jij vooral faciliteren.
- “Wat verwacht je dat ik hiermee doe?”
- “Wil je dat ik dit oppak richting de ander, of is het voldoende dat ik gewoon heb geluisterd?”
4. Wees je bewust van je aannames én belangen
We nemen allemaal onze eigen bril mee: normen, waarden en soms ook belangen. Misschien wil je liever niet dat een sterk presterende collega in een slecht daglicht komt. Of herken je iets uit je eigen verleden waardoor je sneller partij kiest. Die zelfreflectie helpt je om te voorkomen dat je, vaak onbewust, met twee maten meet. Sta dus stil bij die reflexen en probeer te zorgen voor een open blik:
- “Welke aannames maak ik?”
- “Welke overtuigingen, (voor)oordelen kleuren mogelijk mijn blik?”
5. Erken meervoudige partijdigheid
Volledig neutraal zijn kan niemand. Wat je wél kunt doen, is ieder verhaal oprecht horen en telkens van perspectief wisselen. Vertel dat ook hardop: “Ik luister eerst naar jouw verhaal, daarna ook naar de ander. Dat doe ik om een volledig beeld te krijgen.” Die transparantie kan wantrouwen voorkomen.
6. Luister actief en vertraag
De druk om “iets te doen” is groot, maar haast is zelden een goede raadgever. Laat iemand uitpraten, vat samen, stel verdiepende vragen. Durf ook te zeggen: “Ik wil dit even laten bezinken en kom er … bij je op terug.” Soms is het beste besluit om nog even geen besluit te nemen.
7. Zie hoor en wederhoor als puzzelstukjes verzamelen
Hoor en wederhoor is geen eindpunt, maar een proces. Elk gesprek levert puzzelstukjes op. Soms betekent dit dat je ook nog anderen wil spreken of aanvullende informatie nodig hebt. Wees daar helder over: “Ik heb jouw verhaal gehoord. Ik ga ook met X praten en houd je tussendoor op de hoogte.” Transparantie voorkomt het gevoel dat er “achter je rug” dingen gebeuren.
8. Let op je taalgebruik
Woorden doen ertoe. Het verschil tussen een signaal/ervaring of een klacht kan de toon van het hele traject bepalen. Soms is formeel maken passend, maar soms is het meer helpend om het in eerste instantie klein, informeel en open te houden. Wees je bewust dat jouw woordkeuze het gesprek kan de-escaleren of verzwaren.
9. Wees transparant over het proces
Ik zie vaak gebeuren dat onzekerheid iemands wantrouwen voedt. Vertel dus altijd wat er met een gesprek gebeurt, wie er iets van terugkrijgt en wanneer. Maak afspraken en kom die na. Soms kun je inhoudelijk niets delen, maar transparant en helder communiceren over het proces zorgt voor duidelijkheid.
Don’ts
1. Te snel partij kiezen
Zelfs subtiele signalen, een frons, een blik, een suggestieve vraag, kunnen de indruk wekken dat je je oordeel al klaar hebt. Voor de ander kan dit voelen alsof het gesprek een formaliteit is en er geen ruimte meer is voor zijn of haar kant van het verhaal. Daarmee verlies je vertrouwen nog voordat het gesprek goed en wel begonnen is. Probeer je oordeel uit te stellen en benoem dat je eerst alle ‘puzzelstukjes’ wilt verzamelen.
2. Te snel oplossingsgericht zijn
Veel leidinggevenden willen “fixen”: “Dan zetten we jullie uit elkaar” of “Ik leg er een maatregel op.” Het lijkt daadkrachtig, maar als je niet eerst hebt uitgevraagd wat de medewerker nodig heeft, bestaat de kans dat je de plank misslaat. Soms wil iemand alleen zijn ervaring delen of erkenning krijgen, zonder dat er een formele vervolgstap komt. Ga daarom niet te snel over tot een oplossing – stel eerst vragen als: “Wat heb je van mij nodig?” of “Wat verwacht je dat ik hiermee doe?”
3. Te snel sancties opleggen
Een officiële waarschuwing of andere maatregel zonder het hele verhaal te kennen, voelt voor medewerkers als onrecht. Niet gehoord worden laat vaak diepere sporen na dan de sanctie zelf. Zie hoor en wederhoor als het verzamelen van puzzelstukjes: pas als je een volledig beeld hebt, kun je een eerlijke en afgewogen beslissing nemen. Soms betekent dat ook: nog extra gesprekken voeren voordat je iets besluit.
4. Emoties negeren of bagatelliseren
Uitspraken als “Ach, dat valt wel mee” of “Zo bedoelde hij het vast niet” lijken bedoeld om spanning weg te nemen, maar ze kunnen het tegenovergestelde effect hebben. Emoties zijn een signaal van impact. Erkenning van die emotie is vaak belangrijker dan direct een oplossing bieden. Een eenvoudige zin als “Ik zie dat dit je raakt” kan al veel verschil maken.
5. Verwachten dat één gesprek genoeg is
Een hoor- of wederhoor proces is bijna nooit afgerond in één gesprek. Mensen hebben tijd nodig om hun verhaal te doen, te verwerken en soms later met aanvullende informatie te komen. Zie het dus als een proces in stappen. Maak dit ook duidelijk: “Dit is ons eerste gesprek, en daarna plannen we een vervolg als dat nodig is.”
6. Denken dat jij altijd de juiste persoon bent
Soms ben je zelf te dichtbij betrokken, of spelen je eigen belangen mee. Misschien gaat het om een goed presterende medewerker die je liever niet kwijt wilt. Wees eerlijk naar jezelf: kun je dit nog objectief zien? Als dat niet zo is, is het juist sterk om iemand anders, bijvoorbeeld een collega-leidinggevende of HR, te betrekken en zelf een stapje terug te doen. Een stap terugdoen ís ook leiderschap.
7. Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijkheid
Niets schaadt vertrouwen zo snel als onduidelijkheid over wat er met informatie gebeurt. Vertel daarom altijd: “Dit blijft tussen ons, behalve als…” of “Ik ga dit delen met …, omdat…”. En kom die afspraken na. Een belofte breken op dit vlak is bijna onherstelbaar.
8. Escalerende woordkeuze gebruiken
Woordkeuze kan een gesprek maken of breken. Termen als “klacht”, “dossier” of “schuldige” maken een situatie snel formeler en zwaarder. Soms passend, maar vaak niet helpend in de eerste fase. Kies woorden die aansluiten bij waar de medewerker staat: “ervaring”, “signaal” of “situatie” zijn vaak neutraler en opener. Daarmee houd je ruimte voor dialoog.
Tot slot
Hoor en wederhoor is meer dan een procedure. Het gaat om vertragen, luisteren, erkenning geven, dóórvragen en boven alles om menselijk contact. Uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde: ons gehoord en gezien voelen. Als je dat in gedachten houdt, maak je vaak al het grootste verschil.
Soms betekent dat alleen luisteren. Soms vraagt het om een volgende stap. En soms is het juist wijs om zelf een stap terug te doen.
Ik heb veel bewondering voor leidinggevenden die in dit soort situaties het gesprek aangaan. Het is niet makkelijk, maar met zorgvuldigheid kun je écht het verschil maken. Ik hoop dat deze handvatten je houvast geven als het spannend wordt – en dat ze bijdragen aan een cultuur waarin mensen zich serieus genomen voelen. Voel je vrij om me te benaderen als je graag een keer wilt sparren of hierover van gedachten wilt wisselen.
